Pourquoi coopérer n’est pas si simple?

Il y a consensus pour dire que la coopération est nécessaire au développement du bien commun. Ne dit-on pas : « tout seul on va plus vite, ensemble on va plus loin »?

En ce sens, la coopération s’entend comme un mode de relations interpersonnelles où l’on passe de l’action individuelle à l’action collective. Le but étant d’en obtenir collectivement et individuellement plus de bénéfices que ce à quoi on pourrait prétendre en étant dans un mode compétitif.

Alors pourquoi la coopération dans les entreprises est encore vécue comme un vœu pieux plutôt qu’une réalité? La coopération figure pourtant dans la top liste des valeurs communément prônées par les comités de directions et le management.

Oui mais, voilà! Dans le même temps les entreprises valorisent l’esprit compétitif et la performance individuelle. Cet état de fait est illustré dans certaines organisations, par la fixation d’objectifs individuels non partagés entre les équipes.

Conscientes des limites de ce paradoxe dans lequel elles évoluent, de nombreuses entreprises font appel à des formateurs, consultants, coachs pour aider leurs équipes à « mieux coopérer entre elles ». On ne calcule plus le nombre d’heures et l’énergie consacrées à ce sujet. Alors qu’est-ce qui bloque? Pourquoi ce constat que cela ne marche pas toujours?

Il y a des préalables au développement de l’esprit coopératif et il est important de ne pas méconnaître certains freins psychologiques qui nous empêchent d’être pleinement coopératifs, et souvent de manière inconsciente. La coopération fait appel à des processus relationnels complexes à ne pas négliger.

Nous avons été élevés depuis l’enfance dans la croyance que la compétition était quelque chose de normale et de positive. Nous valorisons les gagnants. Or la notion de compétition implique un gagnant et un perdant. Le fait même de parler de « saine compétition » démontre que nous n’ignorons pas ses aspects destructeurs.

Lorsqu’au travail il nous est demandé de coopérer, nous pouvons être confrontés à différentes peurs souvent sous-estimées et qui peuvent réactiver en nous cette vision perdanrt / gagnant. En voici quelques exemples :

• La peur de manquer
  • Devoir partager et par conséquent se trouver en situation de pénurie
  • Perdre nos privilèges
• La peur de ne plus être reconnu individuellement
  • Ne plus être le numéro un ou le meilleur
  • Ne pas être traité de manière équitable
• La peur de perdre notre zone de pouvoir et nos prérogatives
  • Devoir partager les informations et de communiquer dans la transparence avec les autres
  • Devoir partager les responsabilités et la décision et donc reconnaître l’autre comme compétent

Ces peurs peuvent être plus ou moins grandes ou ancrées en fonction du niveau de confiance que nous avons en nous-mêmes et dans les autres.

Plus notre niveau de confiance est faible, plus notre niveau d’inconfort et d’inquiétude risque d’être élevé et nous rendre peu enclins à coopérer. Cela peut nous amener à résister par des mécanismes de défense divers allant de la passivité au sabotage, des jeux de pouvoir subtils aux conflits ouverts.

Lorsque nous avons confiance en nous-mêmes et en notre savoir-faire, que nous nous sentons reconnus et respectés dans nos besoins profonds, nous éprouvons moins de difficultés à agir dans un mode coopératif. Nous préférons cette manière d’interagir!

Prenons l’exemple d’une entreprise qui veut promouvoir la diversité hommes-femmes dans les équipes managériales. La direction demande aux leaders masculins de favoriser l’accession des femmes de leurs entités à des postes clés ou à des fonctions de leaders. La vision a été partagée avec ces derniers et des objectifs leur ont été assignés.

Nous pouvons imaginer les mécanismes de défense qui peuvent se mettre en place y compris chez les managers qui approuvent ce principe d’égalité professionnelle. Ces mécanismes de défense basés sur, par exemple, la peur de perdre certains privilèges, peuvent constituer des freins puissants au processus de transformation du fait d’une demande de coopération non réellement consentie et pleinement intériorisée. Cette entreprise gagnerait de ce fait à travailler au préalable avec ses leaders à la prise de conscience de leurs possibles peurs afin qu’ils puissent les exprimer et les dépasser.

Pour qu’il puisse y avoir coopération, il faut non seulement avoir une vision partagée et des objectifs communs acceptés de tous, mais il est surtout primordial de bâtir la confiance entre les personnes. Cette confiance ne saurait se construire sans la possibilité pour chacun d’exprimer ses besoins propres et la reconnaissance par tous de leur légitimité. C’est à ces conditions que les équipes peuvent commencer à construire ensemble, en responsabilité, avec fierté et durablement le bien commun.

A chaque fois que la coopération fonctionne, le résultat procure une très grande satisfaction et un immense bénéfice collectif. Fort de ce constat, le coach ne saurait que continuer à encourager cet état d’esprit, à aider ses clients à lui donner lui corps et à le faire vivre.

Mehdy Bourjolly
Consultante RH, Coach

Aizan Consulting & Coaching

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